2024年1月31日から4日間にわたって開催された「PdM Days」。多彩な領域のプロダクトマネージャー（PdM）が集結し、プロダクトづくりに関する様々なセッションを発信するカンファレンスです。全体を通してのテーマは「枠を超えて、未来のまんなかへ」。セッションを通じて第一線で活躍するPdMの視点を獲得し、これまでの自分の枠を超えて未来に挑戦する。そのきっかけを提供し、日本のプロダクトづくりに貢献していきたいという思いが込められたカンファレンス。ここでは、初日に行われたオンライン プレイベント DAY1「新規プロダクトの立ち上げ〜グロース、その多様性と共通点」の模様をお伝えします。

※2024年1月31日に開催したカンファレンス「PdM Days」から、内容の一部を抜粋・編集しています。

登壇者PROFILE

佐々木 真／株式会社PM Club（Founder & CEO）

田中 達規／株式会社エス・エム・エス（プロダクトマネージャー）

川崎 絢司／株式会社リクルート（プロダクトマネージャー）

オープニング

川崎 絢司（以下、川崎）：本日のモデレーターを務めます、株式会社リクルートの川崎です。本日は「PdM Days」にお集まりいただき、ありがとうございます。オープニングセッションのテーマは「新規プロダクトの立ち上げ〜グロース、その多様性と共通点」。PdMにとって、新規プロダクトの立ち上げ、そしてグロースをいかに成功させるかというのは、共通のテーマかと思います。

そのための方法論は、チームが置かれた環境やプロダクトの特性、立ち位置などによって様々です。そこで今回は、新規プロダクトを立ち上げてグロースさせる際に、環境ごとにどんな違いがあるのか、どのような考え方やプロセス、施策が必要なのか、2名のPdMをゲストにお迎えしてお話を伺ってみたいと思います。本セッションが、今まさにPdMとして奮闘されている皆様の参考になれば幸いです。

では、さっそくトークセッションを始めたいと思います。ゲストは、株式会社PM Club Founder兼CEOの佐々木真さん、株式会社エス・エム・エス　プロダクトマネージャーの田中達規さんです。本日はよろしくお願いいたします。

テーマ①「どう立ち上げを決断するか？」

川崎：最初のテーマは「どう立ち上げを決断するか？」です。まずは佐々木さんにお伺いします。佐々木さんは自ら起業し、プロダクトマネージャーのオンラインコミュニティ「PM Club」や、DXプロダクト開発支援サービス「PM School」などを立ち上げています。そもそも、こうしたサービスやプロダクトを立ち上げようと決断された背景から教えていただけますか？

佐々木 真（以下、佐々木）：前提として僕の考えを申し上げると、ビジネスとして大きなポテンシャルがあるのは、「少数の人が、めちゃくちゃ強い課題を持っている」ことに対するソリューションです。多くの人、特に大企業は「たくさんの人が、そこそこの課題を持っている」ことに目を向けがちなのですが、これは明確に間違っていると思っていて。

たとえば「Slack」は当初、ゲーム開発者のためのチャットとして生まれましたし、「Figma」はデザイナーだけが使う、知る人ぞ知るツールでした。最初のユーザーは少数だったかもしれませんが、その人たちにとっては「これがなければ生きられない」というほど欠かせないツールだった。現在、両サービスがどうなっているかは説明不要でしょう。やはり、最初は「そこそこの課題」ではなく、「少数でも強い課題」を解決できるかどうかが、立ち上げを判断する大事なポイントではないかと思います。

川崎：確かに、最初は「広い課題」を求めてしまいがちだと思いますが、やはりペインの深さや、「お金を払ってまで使ってくれるかどうか」という視点はかなり重要ですよね。

佐々木：そうですね。PdMの方ってよく「ユーザーインタビューでファクトを集めろ」って言われると思うんですけど、ファクトといっても、それが何を指すのかよく分からなくないですか？　僕はそれを「（お客さんが）お金と時間を使っているもの」だと考えていて、これを調べていけば、それこそサービスの立ち上げを決断するべきか否かが見えてくると思います。

僕らの「PM Club」や「PM School」というサービスでいうと、プロダクトマネージャーの採用・育成に何千万というお金を投じている企業がいて、でも、その多くが失敗している。だからこそ、そこに大きなチャンスがあると考え、サービスの立ち上げを決断しています。

川崎：ありがとうございます。この点、田中さんはいかがでしょうか？

田中 達規（以下、田中）：佐々木さんのおっしゃる通りだと思いますし、お話を伺って、僕も改めて意識しなければいけないポイントだなと感じました。それでいうと、リクルートさんは見込み顧客の「強い課題」を探るのがうまいですよね。たとえば、飲食店向けのサービスであれば店舗まで足を運び、間近で業務を見ながらお客さんの課題を探っている。

川崎：リクルートもそうですが、お客さんの課題を直接「一次情報」として知ることが重要なのなかと思います。それでいうと、佐々木さんは「PM Club」などの立ち上げを決断されるまでに、そうした一次情報をどうやって探っていたのでしょうか？

佐々木：「PM Club」に限らず、事業を立ち上げる際には、その分野の課題に「日本一詳しくなる」くらいの気持ちで入り込むようにしています。100人、200人へのユーザーヒアリングは当たり前ですし、サービスを立ち上げた後も、毎日お客さんに会って話を聞いています。そこまでやって初めて、本当に大事なことが分かってくる。逆に、それが見えてこないまま立ち上げるのは、ギャンブルに近いんじゃないかと思いますね。

川崎：非常に大事なお考えですね。さて、田中さんにはプロダクトマネジメントの「リビルド（再構築）」についてお伺いしたいと思います。田中さんは前任者からPdM業務を引き継いだり、事業やプロダクトの立て直し・見直しのフェーズでPdMとしてアサインされるケースが多かったそうですが、その際には必ずプロダクトの「リビルド」を行ってきたと。前任者からの引き継ぎ情報をベースにするのではなく、再定義から始める理由を教えてください。

佐々木：これは僕の性格によるところも大きいのですが、前任者からPdMを引き継ぐにあたって、ユーザー情報を含む情報をいただいたときに、どうしても「本当にそうなのか？」と疑ってしまうところがありまして。前任者がいくら素晴らしい資料を作ってくれたとしても、そこに書かれているお客さんの課題を鵜呑みにできないというか、どうしても自分でお客さんがサービスを使う現場を見たり、課題に直接触れたりして「正しいファクト」を集めないと気持ち悪いんですよね。

それに、前任者から提供される情報って、場合によっては偏りがあったり、バイアスがかかっていたりすることもある。自分たちにとって都合の良い数字が並んでいたり、分かる範囲の情報しかなかったり、なかにはネットでのリサーチだけに留まっていたりするケースもあるんじゃないでしょうか。その情報をそのまま引き継いで事業を推進できるかというと、やはり難しくて。

ですから、僕がPdMとしてプロダクトやサービスを引き継ぐ際には、必ず一度立ち止まって、事業やプロダクトの輪郭を捉え直したり、顧客像や課題、価値を自分の言葉で再定義するところから始めますね。

テーマ②「どう課題を特定するのか？」

川崎：次のトークテーマは「どう課題を特定するのか？」です。サービスを立ち上げるにあたり、最初の顧客の課題をどうやって特定するのかという部分で頭を悩ませているPdMは少なくないはずです。佐々木さん、田中さんはどのように顧客の課題を特定してきたのか、すでに核心に迫るお話もしていただいていますが、さらに深掘りしていければと思います。まず、そもそも目的の顧客、サービスのメインターゲットになり得る大きな課題を持った顧客に、どうやって出会えばいいのでしょうか？

佐々木：これ、実際にPdMからよく相談されるんですけど、「ユーザーインタビューに真剣に答えてもらうために、アマギフ（Amazonギフトカード）とかプレゼントしたほうがいいんでしょうか？」と。僕の個人的な意見としては、むしろプレゼントしないほうがいいと思います。だって、本当に切実な課題を抱えている人であれば、何ももらわなくても積極的に協力してくれるはずですから。逆に、それができない人は、そもそもサービスにお金を払ってくれないと思います。

ただ、そこにインセンティブが入ると、「アマギフもらえるし、協力してあげようかな」とサービス精神が出てきて、ありもしない課題をさも深刻なもののように話す人が出てきてしまうかもしれない。それってファクトを歪めることになってしまうので、かなり問題なのかなと。

自分たちの仮説が芯を食っていれば、お客さんのほうから積極的に話をしようとしてくれるはず。そういう考え方が大事なんじゃないかなと思います。

川崎：確かにインセンティブをつけるかどうか問題は、悩ましいところですよね。田中さんにもお伺いしたいのですが、田中さんが既存のサービスを引き継いだ際には、すでに既存の顧客がついている状態だったかと思います。リビルドにあたっては、そうした既存の顧客に「改めて話を聞きに行く」といったこともされていたのでしょうか？

田中：そうですね。いま手がけている介護のプロダクトでいえば、着任後しばらくは実際に介護の現場を見に行き、どんな人たちが働き、どんなことに困っているのかを徹底的にヒアリングして把握するように務めました。

弊社の場合は、それまでにも介護・医療・福祉領域で様々なサービスを展開していて、すでに多くの顧客接点がある状態。これを活用しない手はないということで、別の既存サービス経由でお客様にインタビューをさせていただいたり、現場へ直接訪問させていただいたりしていましたね。一時期は1か月に15件くらい、全国を飛び回っていました。

川崎：実際に現場に行くことを大事にされていたと。

田中：はい。やはり行かないとダメですね。特に介護現場って、僕らみたいに基本的にパソコンの前にいる人間には想像もつかない世界です。普段、どのように高齢者をケアし、そのなかで僕らのプロダクトをどう使ってくださっているのか。実際に見てみないと何も分からない。だから、特に初期はそこをひたすら探索していました。

テーマ③「どうソリューションを決めるのか？」

川崎：3つ目のトークテーマは「どうソリューションを決めるのか？」。ヒアリングなどを経て課題を特定したあと、それをどうソリューションに落とし込むかというのが、次の大きな壁になってくると思います。もちろん、課題の検証と同時並行で進める場合もあると思うのですが、これについてはどのように進めていったのでしょうか？　田中さんからお話いただけますか？

田中：もちろん「つくりやすさ」とか「つくりたい」ということも大事なのかもしれませんが、やはり一番は顧客の大きな課題に目を向けて、そこに対するソリューションを考えるのが基本だと思います。あと、これを言うとプロダクトの開発者からは嫌われるのですが……。

川崎：なんでしょうか？

田中：場合によっては、無理にプロダクトを作る必要はないのかなと。僕らの目的はプロダクトをつくることではなくて、お客さんの課題を解決することなので。たとえば、それがお客さん側のオペレーションで解決できる問題なのであれば、むしろ余計なものを作らないほうがいいと思います。僕自身、PdMという職種ではありますが、それは常に心がけていますね。

川崎：確かに大事な視点だと思います。ちなみに、田中さんが既存のサービスをリビルドしていく過程で、顧客の課題定義が変わり、それによって今のソリューションがフィットしなくなることもあると思うのですが、いかがですか？

田中：それはありますね。そんな時に僕が思い出すのは、リクルートホールディングスCEOの出木場さんが提唱されている「素うどん理論」です。

参考記事：https://recruit-holdings.com/ja/blog/post_20221108_0001/

天ぷらを載せてみたり、お得感のある定食メニューを作ったりといったテクニックに走る前に、まずはしっかり出汁が効いていて、麺もめちゃくちゃ美味しい最高の素うどんを作って提供しようというものなのですが、これをプロダクトに置き換えれば「そのプロダクトのコア体験」を徹底的に磨くということですよね。

まずは、そのコア体験がしっかりお客さんの課題にフィットしているのかを検証する。仮にそれを提供できていないのであれば、作り替えるという判断が必要になると思います。もっと言えば、そこに余計な天ぷらが載っているなら、思い切って捨てる決断をすることもあります。

川崎：付け加えるだけでなく削ぎ落とす判断も、とても重要ですね。佐々木さんにもお伺いしたいのですが、「PM School」の場合、課題検証の後のソリューションの検討は、どのように進めていかれたのでしょうか？

佐々木：昔はRuby on RailsやPHPのLaravelなどでMVPを作ってリリースするというのが王道でしたが、今はノーコードツールで簡単に作れます。そのぶん、ソリューションを磨き込むことに労力を使える。「PM School」も「PM Career」も仮説を確かめたあとはそこにひたすら注力して、半年くらいでリリースしました。

それこそ、ノーコードって「素うどん」ですよね。最初から作り込もうとすると、そんなに短期間ではとてもリリースできないけど、素うどんなら最速でできる。本当に1か月くらいでできるんですよ。「PM School」でいえば、「講義を見られる」「テストが解ける」というコア体験だけを用意して、それ以上のことはやらなかった。

大事なのは、まずは「出す」ということ。リリースしないと絶対に分からないことってありますからね。「どうソリューションを決めるのか？」というトークテーマですが、僕はそれって「いかに素早くリリースするか」とほぼ同義だと思っています。そこから先は、いかに素早く起動修正するかという話で。

もちろん最初は、課題に対する解決策がいまいち芯を食っていないこともある。その場合はすぐに引っ込めて、次々と代わりの施策を出していく。それを短期間でやっていくことでお客さんにも信頼されますし、事業としても伸びていくと思います。

テーマ④「どう“続ける”か？（仲間、スタンス）」

川崎：最後のトークテーマは「どう“続ける”か？」です。これまで話してきた「課題の特定」→「ソリューションの検証」→「MVP」という行程は暗中模索というか、ハードなことが多々あると思います。そのなかで、いかに行動し続けるのか。
行動し続けるためには、「仲間」や「スタンス」といったところが、とても重要なファクターになると思いますが、まず「仲間」についてお伺いしたいと思います。佐々木さんは起業前後のタイミングで、誰をどのように巻き込んでいきましたか？　また、その際に意識していたポイントも教えてください。

佐々木：これ、すごく難しいテーマですね。というのも、僕も共同創業者や社員に辞められたことがあって……。こう言っちゃうと身も蓋も無いですけど、仲間集めってほぼ「運」だと思っています。残念ながら、基本的に自分でコントロールできるものではないんじゃないかと。
ただ、そのなかでも僕が一つだけ重視しているのは、「課題」を共有できるかどうか。自分が強烈に感じている課題を、同じレベルで共有できる人なのかというのは、一つのバロメーターになると思っています。そこが一致したときは、採用がうまくいくことが多いですね。

川崎：田中さんはいかがですか？　田中さんの場合は起業ではなく、既存の組織のなかでプロダクトを引き継ぐという形が多いということですが、まずは一人で始めるのでしょうか？　それとも、最初から社内のプロダクトチームのメンバーや、ビジネス側のメンバーを巻き込んでやるのか。どちらでしょうか？

田中：基本的に一人で始めますね。そこから先、どうやってメンバーを巻き込んでいくかですよね……。僕の場合は、自分から積極的に仲間集めに動くというよりも、まずは自分自身が「誰よりもプロダクトのことを考えている」という姿勢を、行動によって示すことを心がけていますね。そういう背中を見せて、共感してくれる人、協力してくれる人を増やすというか。

たとえば、エンジニアに渡すドキュメントをつくる場合も、単にお客さんから聞き取った内容を議事録的にまとめるのではなく「そこがどんな施設で、どんな課題があるのか」を、施設内の様子を記録した写真や動画なども使いながら、なるべく分かりやすく伝えます。その上で、「僕はお客さんの課題をこう捉えていて、こんなプロダクトによってそれを解決していきたい」という“思い”を語るようにしていますね。

クロージング：誰よりも多くユーザーに会い、誰よりもユーザーのことを考え続ける

川崎：お二人とも、本日は貴重なお話をありがとうございました。最後に、改めてお伺いします。新規プロダクトの立ち上げからグロースに取り組むなかで、自身が特に大切にしているスタンスを挙げていただけますか？

佐々木：「誰よりも会いにいく」ですね。僕ほど、サービスのユーザーに会っている起業家はいないと思います。課題の検証フェーズではもちろん、サービスをローンチした後、そして今でも毎日会い続けていますから。
先ほど田中さんも、「自分自身が誰よりもプロダクトのことを考えている姿勢を見せる」とおっしゃっていましたが、それってすごく大事なことで。PdMというプロダクトの方向性を決める人が、誰よりもお客さんに会い、誰よりもお客さんの課題に向き合わないといけない。そこまでやって初めて決断に責任を持てるようになると思うし、メンバーから信頼して任せてもらうための、最低限の条件じゃないかと思いますね。

川崎：ありがとうございます。田中さんはいかがでしょうか？

田中：佐々木さんとほぼ同じですが、やはり「お客さんのことをどれだけ考えられるか」ですね。若手社員の頃、当時の上司から言われたことがあるんです。「おまえ、もしかしてユーザーのこと分かった気になってる？」と。その時の僕は1回や2回、お客さんのところへ足を運んだだけで分かった気になっていて、そのことを見透かされたんだと思います。
僕のなかで、その上司の言葉は今でも強く残っていて、常に「決して分かった気にならない」ことを心がけています。そして、分からないからこそ考え続け、掘り続ける。それが、僕が最も大事にしているスタンスですね。