リクルートのプロダクト制作におけるナレッジをシェアするイベント「プロデザ！ BY リクルート」。

第20回目となる今回のテーマは「どうする新人教育！　新人離れした活躍を生んだ、先輩デザイナーと新人の歩み！」。

どの企業のどんな部署にとっても、新人の教育は重点課題の一つ。今回はそれまで新卒の受け入れ体制がなかったチームが、ゼロから研修や成長のための環境をつくった事例を紹介。

一人の新人が1年目から大規模案件を主導できるまでに成長した、その歩みを振り返ります。

※2024年6月18日に開催したオンラインイベント「プロデザ！ BY リクルート　どうする新人教育！　新人離れした活躍を生んだ、先輩デザイナーと新人の歩み！」から内容の一部を抜粋・編集しています。

プロフィール

育成の仕組み整備と同時に、本人のWillをふまえてタスクを設定

渡邊：私たち 『スタディサプリ for SCHOOL』 （以下、for SCHOOL ）のチームに新卒社員、つまり中原さんが着任するとマネージャーから知らされたのは2023年6月末でした。

ただ、for SCHOOL のチームは中途入社のメンバーが中心で、新人を教育するノウハウや研修、資料などが整備されておらず 、まずは受け入れ体制を整える必要があったんです。

はじめにやったのは、営業と開発を結ぶ「高校渉外」というチームに掛け合って、中原さんを首都圏と地方の営業に同行させてもらうことでした。

営業同行で実際の高校現場のことを知ってもらっている間に、私たちのほうでは中原さんに事業への理解を深めてもらうための研修を組み立てることにしました。

研修内容は大きく分けて2つです。

1つ目は、「Figmaの使い方講座」という、デザイナーのスキルに関わるもの。これは中原さん自身のスキルアップと同時に、私たちが中原さんの「業務でのスキルの見極め」「成果物のクオリティラインを担保できているか」を確認する目的もありました。

2つ目は「多角的目線でのサービスのインプット」です。多角的目線、つまり各ステークホルダーの目線で事業への理解を深めてもらうための研修ですね。

これらの研修や営業同行を経て、中原さん自身も自分のやりたいことやキャリアのビジョンなどが何となく見えてきたのかなと思うのですが、実際はどうでしたか？

中原：そうですね。事業への理解が深まると同時に、このfor SCHOOLというプロダクトでデザイナーとしてどういうことをやりたいのか、徐々に自分のなかで言語化できるようになっていきました。

たとえば、企画など上流工程から関わりたいという思いがあり、それをチームのチャットにも書き出して、先輩たちにも見てもらえるようにしていましたね。

渡邊：私たちもその書き込みを見て、次のフェーズとして中原さんのWill（やりたいこと）を踏まえてタスクを設定しました。

ファーストステップは小・中規模案件から参画してもらってFigmaなどデザイン的なスキルを定着させる。そして、次のステップとして大規模案件を任せ、中原さんがやりたい上流工程の部分から参画してもらうという計画ですね。

まずファーストステップですが、小・中規模案件に繰り返し携わることで「成功体験」を重ねてもらいました。そして、ある程度やれる自信 がついてきたところで、いよいよ大規模案件に入ってもらうことになったんです。

制作範囲の拡大、スケジュール前倒し……波乱だらけの大規模案件

渡邊：ところが、この大規模案件が蓋を開けてみたら、めちゃくちゃ「波乱」だったんです。

当初の予定は「紙の教材冊子をWEB化するにあたって、そのプロトタイプを作成する」というものでした。作る画面は「TOPページ」「記事一覧」「記事詳細」くらい。上流の企画工程から入れますし、ユーザーインタビューもできる。なおかつ、あくまでプロトタイプであり、実装までは行かない。新卒の中原さんが取り組むのにちょうどいい案件かなと考えて、こちらを渡したんですが……。

２週間ほど中原さんに取り組んでもらっている間に、 大幅に状況が変わってしまって。求められる制作範囲が大幅に増えてしまったんです。

さらに、スケジュールも3ヶ月前倒しになっていました。このことに気づいたのが1月半ば。年明けの「そろそろ本腰を入れなきゃ」と思ったタイミングで気がつきました。つまり、成果物もゴールもスケジュールも大きく変わってしまったわけです。

そこで、別のシニアデザイナーにもサポートで入ってもらい、立て直しにかかりました。しかし、 経験値のあるシニアデザイナーが軌道修正にかかる一方で、中原さんへの丁寧な説明を怠ってしまったために、 結果としてさまざまな認識のズレや気持ちの格差が生まれてしまったんです。

たとえば、経験のあるシニア同士の会話であれば、「過程」の説明を省き 「結論」から入っても話は通じますよね。でも、新卒の中原さんは「なぜそれをやるのか」という背景がわからないので、ずっと私たちが「呪文」を喋っているような気持ちになっていたんじゃないかと思います。実際のところ、当時はどんな心境でしたか？

中原：配属されて初めて任せてもらった大きな案件だったので、むしろ「自分の力不足のせいで先輩たちの仕事を増やしてしまった」という意識のほうが強かったです。当時は、申し訳ないなという気持ちでいっぱいでした。

渡邊：そう中原さんは言っていますが、実際は私のせいでした。この状況はさすがにまずいと思い、対策を考えます。

会議前後で1on1を行い、シニアの思考をトレース

渡邊：そこで目指したのが、「心理的安全性を確保し、信頼関係を得てチーム戦を行える体制」をつくることです。

具体的に行ったことは大きく2つあります。

• 本番の会議の前後で1on1を行い、私の思考をトレースしてもらう。

• 気兼ねなくコミュニケーションできる場を用意する。

まず、「本番の会議の前後で1on1を行い、私の思考をトレースしてもらう」ですが、小・中規模案件を通じて見えていた中原さんの特徴・性格として、「作業の手がすごく早い一方で、その作業に対しての“納得感”を大事にしていて、それを行う背景や情報、知識などを求める傾向がある」というものがありました。

そこで、その納得感を得てもらうためには、私の思考をトレースしてもらうことがよいのではと考えました 。ただ、それは ともすればマイクロマネジメントに近しいものになってしまう。私自身、マイクロマネジメントには大きな抵抗感がありますし、中原さんも絶対にされたくないだろうと思ったため、なるべく環境と情報を与えて、「自由度を下げない」ことを心がけました。

具体的には、会議前に私の経験値をふまえ、以下のようなことをインプットしてもらいました。

• アジェンダと流れの確認

• 絶対に決めるところを確認

• 議論になると想定されるポイント のすり合わせ

• 事前にステークホルダーに相談（根回し）しておく

これら、「会議の前にやっておくといいこと」を教えて、イレギュラーな事態にも対応できるようにしたり、そもそもイレギュラーなことがあまり起こらないようにするためのやり方を中原さんにインプットしました。

加えて、企画が決まっているようで変わるとか、ビジネス要件が変わってひっくり返る といった「開発あるある」も事前に話しておくという感じですね。

そのうえで、会議本番では中原さんにファシリテーションを任せました。私たち先輩はそんな中原さんを「背後から応援する」というスタンスですね。

議論になると想定されるポイント も事前に把握しているので対処できますし、実際、中原さんはそこで絶対に決めなきゃいけない要件を、どんどん詰めていってくれました。

そして、会議後には「復習」の時間を設けました。会議で新たに生じた中原さんの疑問点の解消や、残った論点の調整と振り返り、タスクの分担や整理などを行いました。私たちメンターならどう動くかを踏まえて、いろいろな ことを整理するようなイメージですね。

これを何度も繰り返すことで、少しずつ中原さん自身の納得感も深まっていき、私たちから見ても成長していく様子がわかりました。

最初は会議でもどこか自信がなさそう でしたが、徐々に声が明るくなってきましたし、自ら考えて動いてくれることが増えたように思います。自身では、どうですか？

中原：渡邊さんのトレースのおかげもあって背景や意図が理解できたので、たとえば会議で要件が変わってしまうようなことも「どうしてそうなるのか」みたいな部分を踏まえてファシリテーションをすることができました。

私もマイクロマネジメントには抵抗があるので、ある程度、自由度を持たせて案件を任せてもらえたのがとてもやりやすかったです。

気兼ねなくコミュニケーションできる場を用意する

渡邊：次に「気兼ねなくコミュニケーションできる場を用意する」ですが、限られたメンバー間で「何を話してもOK」という、超クローズド なチャンネルをSlack内に作りました。

私はここで 雑談のようなことしか 書き込んでいませんが、それくらい気楽にコミュニケーションを取れる場です。私がとりとめのない話をしている 間に、中原さんが真面目な相談を投げてきて、それに対して私やシニアが答えたり。あるいは、表立って聞きづらい話もここで投げかけてもらい、さまざまな疑問点の解消などを行っていました。

具体的なシーンを挙げると、たとえば会議でシニア同士が難しい会話をしていると、新人は自分だけが理解できていないと焦り、取り残されているような気分になってしまいますよね。

でも、実際は「わかりました」とか「なるほど」とか言っているシニア自身も、実際は全く理解できていないなんてケースもある。それをSlack上でリアルタイムに、「この話、難しすぎてわからないので、あとでハドルしたい」みたいな本音をシニアがぶっちゃけることで、中原さんにも「今は分からなくても、あとで確認すればいいんだ」と安心してもらえるのかなと。

中原：「先輩たちも分かってないんだ」って、めっちゃ安心しました（笑）。それに、新卒だと本当に分からないことばかりで、たくさん質問したいことがありますが、一方で「そんなことも知らないの？」と思われたくない気持ちもあって。でも、こうしたクローズドなチャンネルなら何でも気軽に聞くことができますし、先輩たちとの距離もぐっと縮まった感じがしました。

渡邊：これらの取り組みを通じて私たちが大事にしていたのは、「これはチーム戦だという意識」を持つことです。先ほど本人も言っていましたが、中原さんは「自分の仕事なのに手伝ってもらってすみません…」と、ずっと申し訳なさそうにしていて、なんとかその意識を払拭してあげたいと思いました。

そもそもタスクが膨れたのは、私が2週間ほど中原さんだけに任せてしまった ことも要因ですし、折に触れて「みんなで協力してどうにかすればいいよ」というメッセージを共有しながら進めていったんです。そのうち、「 このタスクは○○さんのものだからその人がやるのではなく、みんなで協力して終わらせればいいんだ 」と、徐々に中原さんの意識も変わっていったと思います。

中原：そうですね。私は学生時代に一人でものづくりをしていた経験から、「これは自分の仕事。なのに、先輩たちのタスクを増やしてしまった……」みたいな気持ちが強かったんだと思います。でも、途中からは意識が変わって、企業でのものづくりはチームで成し遂げることが大事なんだと考えるようになりました。

シニアも驚く急成長

渡邊：大規模案件の終わりが見えてきた頃には、私たちメンターから見ても中原さんが大きく成長しているように感じられました。

特に、ビジネス視点がみるみる鋭くなっていて、自らどんどん要件を詰めていくようになったんです。中原さん自身も、成長のために色んなことを実践していたんですよね？

中原：はい。当時私がやっていたのは、デザイナーチームの先輩たちにも毎週1on1の機会をつくってもらうことでした。

たとえば、構造思考力が強い先輩には私の内省を壁打ちしてやってもらったり。ワークショップの設計について悩んでいる時には、それが得意な先輩に相談したり。他にも、案件以外のことを含めて何でも相談できる“お姉さん的”な立場の先輩もいたり。メンターの渡邊さんだけでなく、さまざまな意見を取り入れる環境をつくったことで、多角的な視点を身につけることができたと思います。

渡邊：あとは、配属当初に行ってもらった営業同行と、ステークホルダーの多角的目線を学ぶ研修も、案件を進めるにあたって役立った部分はありますか？

中原：そうですね。for SCHOOLはタッチポイントの多い複雑なプロダクトです。だからこそ、さまざまなステークホルダーの視点から話を聞けたのはすごく勉強になりましたね。初期段階でプロダクトの全体図をつかむことができたので、点ではなく線の視点を持って、事業全体を見てデザインを考える思考がつきました。

渡邊：もう一つ私たちが驚いたのは、中原さんがいつの間にか企画や営業、渉外などの各担当者と仲良くなっていて、各所から意見を吸い上げて要件をまとめるケースが増えていきました。首都圏だけでなく、名古屋や関西エリアの営業が集まる会などにも顔を出していて、ものすごくフットワークが軽いなと。

中原：for SCHOOL のチームは企画や営業の担当者と会話する機会が結構あって、そこで有益な情報やアドバイスをもらえることも少なくありません。そういう意味でも、たくさん知り合いをつくっておくことは大事だなと思っていました。

渡邊：実際、中原さんは随所でステークホルダーとの調整力の高さを発揮していました。ある時は、私が言う前からコンテンツ制作部の人たちと業務調整していて。「ここはもう、コンテンツ部のAさんに相談済みです」と 、後から仕様書をつくってくれることもありました。

メンター以外との1on1を重ねたことで視野が広がり、ステークホルダーとのコミュニケーションがどんどん上手くなっていった印象があります。

このあたりで、私たちメンターは大規模案件から少し距離を置き、基本は中原さんに任せるようになっていきました。最終的に完成したデザインもすごく評判がよくて、結果的に案件は大成功に終わったんです。

中原さんは現在2年目にして、小さな案件であれば一人で回すことができています。持ち前のフットワークの軽さでさまざまなプロジェクトにも積極的に参加し 、デザイナーとしてイメージを率先して作り、議論を活発化させているなど、さらなる成長を見せてくれています。

中原：リクルートのデザイン組織ではマネージャーやメンターだけでなく、チームや領域を超えて先輩たち皆さんが新卒の成長を考えてくれる環境があるので、安心してチャレンジできています。

新人が成長のために実践したこと

渡邊：では、まとめです。まず中原さんから「自分の成長のために取り組んだこと」を改めて教えてもらえますか。

中原：私が実践したのは主に3つ。1つ目は「日々の内省をオープンにする」です。リクルート のプロダクト組織では、新卒は配属後3ヶ月間、日報を書くルールがあります 。

私はそれをメンターとマネージャーだけに見てもらうのではなく、Slackで日報チャンネルを作成して、チームのメンバーにも自分の思考を見てもらう場を設けました。そこで先輩たちから毎日フィードバックをもらって、多角的な視点から意見を吸い上げる環境をつくろうと考えたんです。

2つ目は「新卒同士の現状報告」です。他のデザイナーの情報を得るために、同期のデザイナーに声をかけて月1で情報交換する共有会を設置しました。

ここでは「自身の取り組み」と「チームの取り組み」という視点で、GOODとMOREを共有しています。これにより、同期の現在地から「自分が今どこにいるのか」を知ることができましたし、良い取り組みは自分の業務にも取り入れることができました。

3つ目は「部長に意見を上げて、現状を改善」すること。配属されてから9カ月 にわたって実施してきた共有会の内容を、今度はデザイナー組織の部長陣にも共有しました。

新卒の私たちが考えていること、感じていることを聞いてもらう機会をつくってもらい、改善するべきことがあればそれもお伝えしました。リクルートにはボトムアップで意見を言える環境があるので、こういうこともやりやすかったですね。

こうした取り組みに加え、組織、マネージャー・メンター、チームのみなさんの支えのおかげで、大きく成長できたと思います。入社翌年の3月に行われた「新人成果発表大会」 では、ブロック代表として決勝戦に進むこともできました。

渡邊：というわけで、中原さんの「新人離れした活躍」が生まれた経緯をお伝えしました。最後に、おさらいです。

• レベルの違う案件を難易度順に渡して特性を見る

• 気軽にコミュニケーションが取れる空間を作る

• 議論の場へ投入して できることを拡張させる

• メンターのノウハウ＆経験値を吸収してもらう

これらを行ったことで、中原さんはメンターである私の経験値を吸収しつつ、自分なりの多角的な視点や素直さ、前のめり力、ステークホルダーとのコミュニケーション能力などをどんどん培ったことで、今や彼女の強みともいえる「前に進む能力」が身についたかなと思っております。

質疑応答

Q.プロジェクトが切羽詰まっていたり、そもそも新卒の受け入れ体制が不十分だったりという状況下で、中原さんと伴走 できたのはどういった要因が大きかったと感じますか？

渡邊：まずはやはり、中原さん自身が「とにかく頑張ろう」と必死に取り組む姿が見えたので、先輩の私たちが助けてあげなきゃという思いが強かったです。彼女は責任感が強く、それゆえに切羽詰まっている感じも見えたので、何とかしなければと。

ちなみに、1on1などのコミュニケーションの際に気をつけていたのは「誤解させない」ということですね。特にオンラインだと言葉の真意が伝わりにくく、こちらが怒っているように受け取られてしまう可能性もある。中原さんが変に萎縮したり、間違った道に進んだりしてしまわないよう、そこは意識していましたね。

中原：コミュニケーションで言うと、渡邊さんはすごくフランクに接してくださいました。上司と部下というより同僚に近い言葉で会話をしてくださったので、スッと入ってくるというか、受け取りやすかったっていうのもあります。

フィードバックを受ける時も「上」から一方的に言われると反発してしまいますが、渡邊さんはいつも言葉がやわらかくて。すごくありがたかったですね。

Q.先輩からアドバイスや指摘をもらったときに、経験や知識がないから全て正しく思えてしまうことについてモヤモヤしています。こういうとき、どう振る舞えばよいでしょうか。

渡邊：中原さんもそうですが、新卒のうちは先輩の一つひとつの言葉を含め、全てを吸収しようという意識を持っている人が多いと思います。

でも、経験を積んでいくうちに「これは（取り入れなくても）いいかな」と、優先度が下がってくるものも出てくるんじゃないかと。それに、先輩の大事な助言を聞き逃したことで後から痛い目にあったとしても、それはそれで経験ですからね。

中原：私自身、先輩から言われたことは全て「確かに」と思ってしまうところがありました。ただ、そんな時に自分のなかで大事にしていたのは「納得感」です。なぜそれを先輩が言っているのか、どうしてこうなっているのか、その都度しっかり言語化するように意識していました。

先輩の言葉が絶対であるように感じられたとしても、必ず自分のなかの「Why」に立ち返るというか、そこを起点に考えることはできるのかなと思います。

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