多彩な領域のプロダクトマネージャー（PdM）が集結し、プロダクトづくりに関する様々なセッションを発信するカンファレンス「PdM Days」。全体を通してのテーマは「枠を超えて、未来のまんなかへ」。セッションを通じて第一線で活躍するPdMの視点を獲得し、これまでの自分の枠を超えて未来に挑戦する。そのきっかけを提供し、日本のプロダクトづくりに貢献していきたいという思いが込められています。

今回は、2月7日に行われたオンラインセッション「多様な人材が活躍するプロダクトマネージャー組織づくり」の模様をお届け。株式会社SmartHR、株式会社Gaudiy、株式会社リクルートの各社で、プロダクトマネージャーの組織づくりや仕組みづくり、PdM育成を主導してきた三者が集まり、それぞれの経験を語り合いました。プロダクトやドメイン、事業環境、ステークホルダーなど、チームを取り巻く状況はまるで異なる各社のディスカッションから、理想のチームづくりについて考えます。

※2024年2月7日開催の「PdM Days DAY2〜多様な人材が活躍するプロダクトマネージャー組織づくり〜」から、内容の一部を抜粋・編集しています。

登壇者PROFILE

・松栄友希／株式会社SmartHR PMグループ

クリエイティブ職、マーケティング職を担当後、「転職ドラフト」など複数プロダク トの立ち上げ、グロースに携わる。その後、XTalent株式会社に創業時から執行役員として参画。株式会社hey（現 株式会社STORES）にてSTORES、STORESレジのシニアプロダクトマネージャーを経験。2022年12月SmartHRに入社。タレントマネジメント領域のPMチーフを経て、2024年1月より現職。日本CPO協会理事。

・三島和人／株式会社Gaudiy　代表PdM

16歳のエンジニアとして仕事を始め、国内外の企業で就労、2度の起業を経験。2021年にGaudiyに入社し、Web全般やアプリ用SDK、ブロックチェーンの開発などに携わる。その後、よりアウトカムが出る開発を行うための組織体制、プロセスの改善を推進。PdMとして複数の機能開発や大型IPコミュニティの設立をリード。現在は代表PdMとして、データを活かしたプロダクト作りとより適切な体制、プロセスを構築中。

・小田真理子／株式会社リクルート（事業開発領域プロダクトデザイン部　部長）

新卒でEC領域のコンサルタントに従事。2017年にリクルートに入社し、『ポンパレモール』『保険チャンネル』をはじめとするライフスタイル領域の新規プロダクトや『じゃらん』のクライアントソリューションを担当。現在は、新規事業開発室のプロダクトデザイン（プロダクトマネジメント部門）の部⻑として『エリクラ』『TABROOM』『Tempodas』『事業承継総合センター』『knowbe』『Alumy』など10数の新規プロダクトに携わり、事業開発フェーズにおけるプロダクトグロースの型化を推進。

PdMが活躍できる理想のチームとは？

小田：本日のモデレーターを務めます、株式会社リクルートの小田真理子と申します。昨今のプロダクト作りには、優秀なプロダクトマネージャー（以下、PdM）の存在が不可欠です。そして、強いプロダクト組織が必要になります。しかし、PdMに求められる能力が何かというのは、意外と曖昧だったりします。さらに、職場を構成する社員の年齢層や雇用形態が多様化している中で、一人ひとりの強みや個性を生かしたマネジメント指導が求められる時代になっています。

そこで、本セッションでは「多様な人材が活躍するプロダクトマネージャー組織づくり」と題し、それぞれの会社でPdMの組織や仕組みづくり、PdMの育成を主導してきた方々をお呼びして、その経験を語っていただきたいと思います。

チームを取り巻く事業環境、ドメイン、そしてステークホルダーなど状況の違いがある中で、各社の共通点と差分がどんなところにあるのかを探りつつ理想のPdMや組織とは何かを考えていきます。

本日の流れですが、はじめに、ディスカッションにあたって、リクルート、SmartHR、Gaudiyのプロダクト組織やPdMの役割の前提を合わせるために、各社のPdMのチーム構成、仕事内容などについて話していきます。

その上で、PdMの育成やチーム作りにまつわる様々なテーマについて、3社によるパネルディスカッションをしていきたいと思います。

各社のPdMの役割やチーム構成は？

小田：では、はじめに私が所属するリクルートのプロダクトチームの構成、PdMの役割についてご紹介します。リクルートには、たくさんのプロダクトがあります。これら全ての企画・推進を担っているのが、プロダクトデザイン室という組織です。この他に、集客を担うマーケティング室や、エンジニア・データスペシャリストなどの所属するプロダクト開発室といった機能が横串の組織としてあり、プロダクトデザイン室のPdMはプロダクト単位で縦軸の事業領域にアサインされていくという形になっています。

リクルートのプロダクトの特性にも触れておきますと、まず、非常に多岐にわたる領域に展開しています。住宅、人材、美容など、プロダクトの数は200以上。また、それぞれの事業のフェーズも様々で、たとえば『ホットペッパービューティー』や『SUUMO』といった成熟したプロダクトもあれば、PMF期のプロダクトもある。さらにビジネスモデルに関しても、カスタマーとクライアントをマッチングするようなプラットフォーム、店舗の業務支援、fintechなど、非常に多様です。

そのため、私たちPdMもさまざまなドメイン、フェーズの事業に携わることになり、求められる役割も幅広く存在します。プロダクトの戦略やビジョンを描く上流工程から、開発サイドに入ってディレクションをしていくところまで、業務内容はかなり幅広いです。PdMによってはデザインやコンセプト設計など、自分の専門スキルを活かしスペシャリストとして関わることもあるなど、ケースバイケースでいろんな動き方をするのが私たちプロダクトデザイン室の特徴かなと思います。

では、続いて松栄さん、SmartHRのプロダクトチームの構成、PdMの役割についてご紹介いただけますか？

松栄：SmartHRは人事労務領域からスタートし、業務効率化やタレントマネジメント領域に拡大しながら、年々プロダクトが増えています。

プロダクトマネージャーの組織構造は、基本的に職能制がベースになっています。プロダクトマネジメント統括本部の下に「労務プロダクト本部」、「タレントマネジメントプロダクト本部」、「プロダクト基盤本部」という具合に、一定のドメインごとにPM組織が分かれる形ですね。

SmartHRにおけるプロダクトマネージャーの役割ですが、「何を作るか」「なぜ作るか」の2点に責任を持ち、開発チームと協力しながらユーザーにプロダクトを届けることです。具体的には、プロダクトビジョンやロードマップの策定、優先順位決め、ユーザーインタビューなどの「プロダクトに関すること」はプロダクトマネージャーの仕事ですね。その他の、たとえば事業計画や人的マネジメント、マーケティング、ウェブディレクション、コンテンツの作成みたいなところは担当外としています。

小田：ありがとうございます。この後のパネルディスカッションでも、さらに詳しくお伺いできればと思います。では、三島さん、Gaudiyのプロダクトチームの構成、PdMの役割を教えてください。

三島：Gaudiyは漫画やアニメ、アイドルなどのIPを持つ会社さんと、そのIPのファンの方々と一緒に「ファン国家」をつくるというビジョンを掲げ、プロダクトを作っています。メインのプロダクトは、NFTやDID（分散型ID）などのブロックチェーン技術を活用したファンのプラットフォームを提供する『Gaudiy Fanlink』。IPのホルダー会社さんにお使いいただく、SaaS型のサービスですね。

現在はこの『Gaudiy Fanlink』と『Gaudiy Financial Labs』という2つのプロダクトを複数のチームで開発しています。

プロジェクトは、大きく「IPプロジェクト」とそれ以外のプロジェクトに分けています。たとえば、重要なフェーズにあるクラアントさんや大きな会社さんの場合、やるべきことが多くなるため、そういう場合はIPプロジェクトチームを構成し、PdM、デザイナー、エンジニアのほかBizDevやコミュニティマネージャーなどがフルでアサインされます。その他のIPが関係しないプロジェクトの場合は、コンテクストごとにプロジェクトチームを組んでいます。

そのなかでPdMの役割は、基本的に各プロジェクトのリードを担うことが多いですね。ちなみに、PdMがやること・やらないことは、このように分けています。

PdMが「やらない」ことのほうも、わりと特徴的かなと思います。たとえば、弊社ではHowの指示や細かなスケジュールのマネジメント、カスタマーサポートなどは、PdMではなくコミュニティマネージャーが行います。PdMは「各プロジェクトにおける『結果』に対する最終責任を持つ人」という位置付けですね。

PdMの育成・キャリアパスをどう考える？

小田：それでは、ここからパネルディスカッションを始めます。今回はこちらで用意したトークテーマのなかから、オンラインで視聴いただいている皆様の投票が多かったものをピックアップし、時間が許す限り、松栄さん、三島さんとディスカッションしていきます。

まずは、最も投票が多い「PdMのキャリアパス・育成」について。「PdMのキャリアパスどう描かれている？　育成のための工夫はある？」ということですが、さっそくお二人のご意見を伺ってまいりたいと思います。

松栄：SmartHRの場合、プロダクトマネージャーは100%中途採用です。プロダクトのビジョンやロードマップを決める役割なので、ある程度の経験者を採用しています。育成というところでいうと、組織が急拡大していくにつれて曖昧になりがちな各プロダクトマネージャーの「日々の目標設定」みたいなところを、1on1などでストレッチして明確にしていますね。「いま、これくらいの水準を、これくらいのスピードで求めています」ということを、プロダクトマネージャーごとに確認しながら伸ばしていくというイメージですね。

小田：キャリアパスについてはいかがでしょうか？　たとえば、SmartHRさんでのPdM経験を経て起業する方だったり、プロダクトサイドからビジネスサイドにシフトされて事業責任者のようなポジションになったりと、いろんな方向性が考えられると思いますが、実際にはどんなキャリアの方が多いですか？

松栄：独立して起業される方もいないことはないですが、基本的にSmartHRは離職率がとても低い会社です。会社に残り続けて、自分の職能をレベルアップさせていく人がほとんどですね。エンジニアからプロダクトマネージャーに転職した人はいますが、かなりのレアケースで。そうした職種転換も、ほとんどありません。

小田：ありがとうございます。Gaudiyさんの場合はいかがでしょうか？　PdMの育成やキャリアパスにまつわるお考えや仕組みというところでいうと。

三島：GaudiyもSmartHRさんと似ているのですが、PdMを含めてメンバーはほぼ転職組です。うちの場合はまだ規模が小さく、正直、育成をする基盤がそこまで整っていないのですが、会社として「より多くのバッターボックスに立ってもらう」という大きな方針があります。そもそもプロダクトを成功に導けるPDM自体って、業界的にもまだまだ少ないじゃないですか。だからこそ、失敗してもいいから場数を踏もうということで、「実験思考」という指針を掲げています。それを育成と呼べるかは微妙なところですが。

それから、キャリアパスでいうと、マネージャーの私が一人ひとりの育成計画を策定し、調整や管理をしています。たとえば、ずっと同じプロダクトだけに携わっていると成長が鈍化してしまうということもありますし、本人の思考の変化、技術の進化などもふまえながら、「どんな仕事を誰に、どのタイミングで渡せばスキルアップにつながるのか」「それが、PdM一人ひとりのキャリアパスにどう影響するのか」といったことを常に考えていますね。

PdMに求めるスキルやスタンス

小田：それでは、2つ目のテーマです。「PdMに求めるスキルやスタンス」ということで、松栄さん、三島さんがPdMに対してどんなスキルを求めて、どのような考え方、動き方を期待しているかお聞かせいただけますか。

松栄：これは正直、担当するプロダクト次第かなと思います。立ち上げフェーズのプロダクトと、何年もやっている成熟したプロダクトとでは、求められるスキルは全く違いますから。SmartHRではよく「自律駆動」という言葉を使うのですが、自分でちゃんと考えて、自分でリードして、自分で結果責任を負ってくださいと。それを実現するためのスキルセットや自己成長する責任は、自分自身にあるという考え方がベースにあるんです。ですから、それぞれの担当プロダクトの領域で必要なスキルセットは、基本的に自分で身につけてもらうという形になっています。

それがベースにあった上で、ここが分からないので教えてくださいと言えば、周囲がすごく親身になって助けてくれるカルチャーもある。声を上げさえすれば学べる環境はあるので、あとは本人次第というところですね。

小田：いいですね。仮に現時点でスキルが不足している場合でも、そのスキルを持っている人に協力を仰ぐなど、周囲を巻き込みながらプロジェクトを進めていくのも、一つのやり方なんですか？

松栄：そうですね。結局のところ大事なのは結果なので。自分でやろうが、誰かに協力してもらおうが、結果が出ていればそのプロセスは問われないと思います。

小田：ありがとうございます。三島さんにもお聞きしたいのですが、PdMに対してどんなスキルやスタンスを持ってほしいとお考えですか？

三島：僕は、「ラストマンシップ」を持つことかなと思います。PdMの教科書的な書籍にはよく「PdMはミニCEO」だと書かれているじゃないですか。「確かに、何でもやるという意味ではミニCEOだよな」と、漠然と理解しつつも、どこか釈然としないところもありました。それが最近、元コンサルの同僚からこのラストマンシップというワードを聞いて、すごくしっくりきたんです。元々は日立製作所の川村隆さんが使っていた言葉なのですが、要するに「自分の後ろには誰もいない」という覚悟を持てるかどうか。SmartHRさんの結果責任を負うという話にも通じますが、すごく大事なことですよね。

やはりPdMって意思決定の連続ですし、説明責任を果たさないとチームの士気も上がらない。みんな、何でやっているのか分からないような状態になってしまうので、僕自身も改めて意識しなくてはいけないなと思います。

チーム形成で重視するポイントは？

小田：3つ目のテーマに移ります。本日は「組織づくり」という部分も大きく掲げていますので、それに関連する「チーム形成の工夫」についてお伺いしたいです。

では、まず三島さんにお聞きします。Gaudiyがイケてるプロダクトを作るために、チーム形成において工夫しているポイントや重視していることがあれば教えてください。

三島：Gaudiyの場合は入社の段階から、一人ひとりのWill-Can-Mustだったり、それより手前の思想や美学みたいなものをかなり重視しています。その上で、プロジェクトのミッションやWhatをふまえてフィットしそうなメンバーをアサインするというのが、基本的なチームづくりの考え方ですね。
もちろん、必ずしもそこがぴったり合うとは限りませんし、ビジネスである以上、時には本人のWillとは合致しないプロジェクトに入ってもらうこともある。そうした場合でも、士気を下げないための仕込みやお願いの仕方にはかなり気を配っています。また、それ以前に、そもそもマネージャーである私がメンバーの信頼を勝ち取っておかなければいけません。たとえば、日頃からギブアンドテイクのgiveを配っておくみたいなことは意識していますね。

小田：大事な視点ですね。PdMってプロダクトと向き合うのは当然ですが、それを作るのも使うのも人である以上、人のマネジメントというか、メンバーやユーザーのことをちゃんと理解して、一緒にものを作る姿勢を持つことがそもそも大事なんだなと。三島さんのお話を伺って、改めてそう思いました。

たとえば、先ほどの本人のWilと合わない時でも、そこを諦めるのではなくて、そのWillとプロジェクトのミッションやビジョンをどうにかして結びつけられるように粘り強くコミュニケーションをとる。それも、PdMの大事な役割かもしれません。

三島：おっしゃる通りですね。Gaudiyの行動指針の一つに「物語る」というものがあるのですが、これは「方針やアイデアをストーリーテリングし、共感によってみんなを巻き込んでいく伝え方」のことです。それこそ、チーム形成の際にもこの伝え方がとても大事で、本人のWillに合わせて「物語る」ことを心がけています。

小田：ありがとうございます。松栄さんはいかがでしょう？　SmartHRのチーム形成の工夫などがあれば教えてください。

松栄：SmartHRの開発チームは、ものすごくスクラムに忠実に開発しています。その上で、イケてるプロダクトを作るために重視しているのは、まず「良い状態のチーム」を簡単にバラバラにしないこと。たとえば、新規のプロダクトを動かす際に、既存のチームを解体して新たにメンバーをアサインし直すのではなく、そのチームごと新規プロダクトへ移行する。そのほうが立ち上がりもスムーズですし、良いコミュニケーションをとりながら開発できると考えています。

もう一つは、「クロスファンクショナル」と呼ばれたりしますが、立場や職種を超えて、メンバー全員で課題解決にあたることですね。これは自分の役割ではないから手を出さないというのではなく、プロダクトマネージャーの業務をエンジニアがやってもいい。たとえば、PMM（Product Marketing Manager）の代わりに、エンジニアがお客様にお知らせを書いたっていいわけです。そうすると、どう書けば伝わるのか、興味を持ってもらえるのかなど、ただ作っているだけでは分からないお客様視点を学ぶことができます。そして、そうした一人ひとりの経験や、そこで得た多様な視点がプロダクトに生かされる。必要に応じ、本人の職域から少しはみ出すことで、さらに良いプロダクトを作れるチームになっていくというサイクルは、すごく意識していますね。

小田：まだまだお話を伺っていきたいところですが、お時間となりましたので本セッションはここで終了させていただきたいと思います。最後に、お二人から視聴者の皆様へ、一言ずつメッセージをいただけますでしょうか。

松栄：本日はご視聴いただき、ありがとうございました。ご覧いただいている皆様の会社でも、プロダクトをどう作っていくのか、どうすればより良いものになるか、日々模索をされていることと思います。こうした機会もそうですが、プロダクトづくりに関わる人たちが会社を超えて情報交換できる場を増やしていくことが、日本のものづくりの価値向上につながるはずなので、今後も積極的に参加や推進をしていきたいですね。

三島：今日のディスカッションを通じ、改めてプロダクトづくりに対する考え方や手法は会社ごとに全く違うし、正解への導き方も様々なんだなと再認識しました。また、PdM人材は急速に需要が高まっていると思いますので、今日の話に共感してくれた方々と一緒に、業界全体を盛り上げていきたいですね。本日はありがとうございました。

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