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デザインディレクターによるナレッジシェアの仕組み

続いては、デザインディレクターの磯貝直紀が登壇。総合デザイン会社を経て2015年にリクルートへ入社した磯貝は、さまざまな領域の部署を経験したのち、現在のデザインマネジメント組織を立ち上げ、デザインチーム全体のガバナンス強化やクオリティアップ、デザインで事業に貢献するための仕組みづくりなどを推進してきた。そんな磯貝が語るのは、デザイン職種に特化したナレッジシェアの考え方だ。

磯貝 直紀（いそがい なおき）。株式会社リクルート プロダクトデザイン室 デザインマネジメントユニット デザインマネジメント部 部長（デザインディレクター）。京都工芸繊維大学大学院を修了後、総合デザインファームにて通信キャリアのデザインマネジメントや自治体の公共デザインなど、領域を横断したデザイン業務に携わる。2015年にリクルートに入社し、HR、日常消費、学び領域のプロダクトデザイン業務に従事。現在は、業務横断のデザインマネジメント組織を立ち上げ、デザイン領域に特化したナレッジシェア、コミュニティ化推進をはじめ、組織長としてリクルート全体のデザイン価値向上に寄与する業務を行なっている。

反中から語られたプロダクトデザイン室全体の施策とは別に、デザイン組織にはデザインに特化したナレッジシェアの仕組みがある。その核となるのが、「横断デザイン会」だ。各領域のデザインディレクターおよそ60名が参加し、各々の有益な情報を共有し合う場を毎月設けている。

主なコンテンツはデザインディレクターが集まって行う「ナレッジシェア」と「トピックスシェア」。このほか、不定期に親睦会や勉強会なども開催するなど、直接コミュニケーションをとることにこだわっている。

磯貝「まず、『ナレッジシェア』についてですが、こちらは“狭く・深く”を重視して、各領域のプロジェクトのなかから得られた深く詳細な知見をシェアしています。例えば、『ホットペッパービューティー』や『リクナビ』、『SUUMO』のアプリのリニューアルを事例に、プロジェクトがどうスタートしたか、どうやって新しいプロダクトを立ち上げ、どんなふうにデザインシステムを作っていったか、など。あるいは、とあるサービスのリブランディング事例で、どうブランド戦略を立てたか、プロジェクトの背景をふまえ、どうやって問題提起を行ったかなど、かなり細かく深いところまで共有するようなコンテンツですね。

次に『トピックスシェア』ですが、こちらは逆に“広く・浅く”。さまざまなプロダクトや各領域で動かしているプロジェクトの概要やトピックスをライトに共有するコンテンツです。『なぜ、誰が、どこで、何をしているか』を明確にすることも目的の一つですね。このなかから、さらに深く知りたいという要望が多く出たトピックスについては、ナレッジシェアのほうで深く共有してもらうこともあります」

目的や組織の状況によりナレッジシェアの形は変わる

「横断デザイン会」が発足したのは2015年。有志のデザイナーによって立ち上がり、草の根的に広がっていった。目的はナレッジシェアだけでなく、そもそも「困った時に誰かに相談しやすくなるネットワーク」を作ることだったと磯貝。

磯貝「先ほど反中からも話がありましたが、以前のリクルートは主要7社に分社化していました。また、デザインディレクターという職種もまだ定着しておらず、それぞれの会社にデザインをバックグラウンドに持つ人がポツポツと所属している程度だったんです。私もその一人で、当時は孤独というか、肩身の狭い思いをしていたのを覚えています。そこで、最初は『寂しいから、みんなで話そう』くらいの感覚で、各社のデザイナーが集まるようになりました。これが、そもそもの発端ですね」

その後、徐々にネットワークが広がっていき、2016年頃からは不定期で懇親会を開催するように。各社のデザイナーを少しずつ巻き込んでいき、会の規模を大きくしていった。そのうち「せっかく集まるなら、ナレッジシェアをしよう」と、互いの知見を共有する場を設けるようになったという。

磯貝「それから、なるべく負荷のかからないやり方や開催方法を模索し、試行錯誤を繰り返して現在のような形になりました。また、2019年からは、この集まりをベースに正式な組織を作ろうということになり、領域を横断するマネジメントグループが立ち上がったんです。同時にリクルート各社が一つに統合することになったため、そのタイミングをうまく利用して各社のデザイン系職種の人たちをさらに引き入れ、最終的に60名規模のグループになりました」

コロナ禍でテレワークが主になってからは、ナレッジシェアもオンライン形式での開催に切り替えた。参加のハードルが下がり、現在では業務委託のデザイナーも含めて常に100名ほどが集まるという。

磯貝「もともとはナレッジシェアを目的に集まったわけではなく、社内ではマイノリティだったデザイン系メンバーのコミュニティづくりがメインでした。そのため、現在のナレッジシェアも、直接コミュニケーションをとって伝えることを重視しています。定期的にこうした場を設けることで、誰が何をしているか、何が得意かといったところまで把握し、普段の業務でも領域をまたいで相談しやすい状況をつくる。これが、デザインディレクターのナレッジシェアの特徴です」

ナレッジシェアにまつわる悩みに回答

発表終了後には、視聴者から2人へナレッジシェアに関する質問が寄せられた。質問の一部と反中、磯貝の回答を抜粋する。

――シェアするのが面倒、あるいは「そんなの知っている」と言われてしまう不安などの心理的な壁を超えるには？

反中「“面倒くさい”の壁を超えるために、我々が意識したのは『シェアの負荷を減らすこと』です。特にUXDBを作った当初は、現場の負荷をできる限り抑えながら軌道にのせることに腐心しましたね。例えば、各チームが独自にまとめているナレッジをエクセルデータのまま送ってもらい、データベースへの登録は事務局で行っていました。やはり、最初にしっかり役立つものを集めることが重要だと考えていましたので、スタートからしばらくの間は事務局が積極的にサポートしています。

また、“そんなの知っていると言われてしまう不安”ということですが、確かにナレッジシェアのイベントなどをやると、登壇をお願いした人から『こんなことをシェアして意味あるの？』と言われることがあります。これも事務局が寄り添い、一緒にシェアするポイントを考えるなどのサポートが大事ですね。本人が当たり前だと思っているナレッジも、他部署や別の領域の人からすれば目新しいことだったりします。そこを事務局がうまく抽出するようなイメージですかね」

――磯貝さんにお聞きします。コロナ禍以降はオンライン形式で交流やシェアの場を設けているということですが、オンラインだと一方的な講義のような形になってしまい、盛り上がりに欠けてしまわないでしょうか？　リアルな場のような双方向性を担保するために工夫していることは？

磯貝「確かに、やり方の変更によって雰囲気が変わってしまうことは、ある程度は仕方ないのかなと思います。ただ、リモートになっただけで明らかに盛り上がらないのはオンラインだからというよりも、まだ参加者同士の関係性ができていなかったり、あまり仲良くなれていないことが大きな原因かもしれません。ですから、メンバーがお互いの人となりを知ったり、気軽に雑談できる関係性を築くことがまずは大事なのだと思います。横断デザイン会でも、普段から懇親会を開くなどして関係性の構築を大事にしているので、オンラインでも特にやりづらさを感じることはないですね。工夫とは少し違うかもしれませんが、そうしたある程度のベースみたいなものは必要な気がします」

――ナレッジシェアのために、何か特別なツールやサービスなどは利用していますか？

反中「特別なものではなくて、SlackやTeamsといった、もともと社内に浸透しているツールを活用しています。ナレッジシェアのために新しいツールを導入したり、苦労して専用のシステムを作っても、ログインしてもらえなければ意味がありません。そこは、みんなが普段から使い慣れているツールにして、ハードルを下げてあげることが大事なのかなと思います」

――反中さんから「ナレッジシェアの価値を意思決定者にアピールし、会社としてリソースを割いてもらえるように働きかけた」というお話がありましたが、そうなると同然、それなりの「成果」も求められると思います。上層部に対し、どのような形で成果や価値を示していましたか？

反中「例えば、メンバー全員にアンケートをとり『ナレッジシェアを活用したかどうか』『満足度はどうか』など、活用状況を定期的に報告していました。あるいは、UXDBでシェアされたナレッジを参考に案件を進めたメンバーに、具体的にどれくらいの成果が出たかヒヤリングを行ったりもしましたね。直接的な効果が見えづらいものなので、なかなか難しいところもありますが、できる限り『経済的な価値』につながっていることをアピールするよう意識していました」

オンラインイベントながら質疑応答は絶えず、白熱の中閉幕となった。

今回は、デザイン組織におけるナレッジシェアについて、前編後編に分けて紹介した。(前編はこちら)
ナレッジシェアと一口に言っても、その目的や組織の規模、状況によってあるべき形は変わる。まずは、そこを正確に見定めること。その上で、組織や目的に合った現実的な方法を探っていくこと、諦めずに試行錯誤を重ねていくことが成功へのカギといえそうだ。